(微信同号)² 课程说明：
科技固然十分重要，可管理的作用尤其应给予重视，它在一定情况下，起到指挥与导轮的作用。管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！他们需要学习和提升。比如：
Ø 如何转变管理角色，明确自身定位，做更有价值的事？
Ø 技术管理者如何定目标、做计划、布任务、追过程和拿结果？
Ø 技术管理者如何授权、激励和辅导，从而提高技术团队的整体效能？
Ø 技术管理者如何做好人才管理工作，比如识别高潜人才、挽留高价值员工等？
Ø 技术管理者如何沟通表达，能高效团队，特别是跨部门同事沟通并达成共识？
本课程针对这些痛点问题，为技术管理者提供一堂管理大餐，旨在帮在技术管理者成为综合性的管理能手，带领团队创造高绩效。
² 培训收益：
1. 解开技术管理者的诸多困惑，快速适应管理岗位要求和挑战，迅速完成角色转变——从技术人才向管理人才的转变和升级；
2. 学习系统的管理知识，掌握必备的管理技能，运用相关管理工具，从而带领团队高效地完成任务目标；
3. 掌握教练领导力的相关方法与技巧，做好团队沟通，激活团队内驱，有效辅导下属，识别并留住关键人才。
4. 通过课堂讲授、互动交流、实操演练及课后转化，将学员培育成为一名优秀的技术管理者。
² 培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 授课专家：蒋小华
² 课程时长：2-3天
² 课程大纲：
第1章 角色认知：从技术走向管理——摆正角色做好管理
1. 思考：何谓管理？谁是管理者？
2. 管理者常自问：我贡献了什么？
3. 管理者与技术骨干有什么区别？
4. 根据能力坐标，你属于哪一类？
5. 解析管理者常犯的八个错误；
6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？
7. 角色转变是首要问题，如何履行七项职能转变？
8. 技术管理者的基本定位：
Ø 协调者（承上启下）
Ø 信息者（上传下达）
Ø 决策者（承点启面）
Ø 教练者（由内到外）
9. 技术管理者的三个维度：
Ø 作为下属的角色——上级的替身；
Ø 作为上司的角色——团队的带头人；
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
10. 技术常见的角色错位问题：
Ø 民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员；
11. 避免两种病症：新经理并发症、老经理的综合症；
12. 思考：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？
第2章 目标共创：从目标到结果—定目标、拿结果和追过程
1. 目标认知：
Ø 目标管理是管理者的第一要务；
Ø 刺猬理念与狐狸思维；
Ø 目标管理的基本原则。
2. 如何定目标：
Ø SMART原则/平衡计分卡；
Ø 目标制定的4个方法/制定目标的小窍门；
Ø 上下级出现冲突怎么办？
3. 如何分解任务：
Ø 剥洋葱法/目标多杈树法；
Ø WBS法：目标、任务、工作和活动；
4. 如何制定计划：
Ø 为什么计划总赶不上变化？
Ø 计划制定的五步法；
Ø 工具：思维导图/行动方案/甘特图/ SWOT分析
5. 如何拿结果:
Ø 24字方针/五字要诀;
Ø 三现主义/五WHY法；
Ø 破窗效应/热炉定律。
6. 如何追过程：
Ø 查核化：人们不做你希望的，只做你检查的；
Ø 例行化：你强调什么，你就检查什么；
Ø 督导化：把问题解决在过程中，而不是秋后算账。
7. 实操演练与案例讨论。
第3章 任务委派及授权：赋能团队执行力
1. 关于任务委派；
2. 定义关键结果：
Ø 为什么必须定义结果？“我以为”“十不知”“位差效应”；
Ø 如何定义结果？它有什么基本要求？
ü 以终为始：SMART原则、关键窍门；
ü 不值得定律：“why”比“how”更重要；
ü 目标置换效应：初衷第1，过程第2
ü 当结果无法量化时，怎么办？
Ø 聚焦最重要的结果；
Ø 关注引领性指标。
3. 明确关键责任：
Ø 问题１：为什么人们对责任敬而远之？
——责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力；
Ø 问题２：员工责任心缺失，其问题的关键在哪？
——责任稀释定律：人越多，责任越少！
Ø 问题３：为什么责任会跳来跳去？
——责任跳动定律：指挥越多，责任越少！
Ø 结论：责任心是管理出来的；
Ø 责任管理机制：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
4. 果断且有效授权：
Ø 思考与讨论：为什么领导者总是很忙、很累？
Ø 授权给谁：什么样的人可以需要授权；
Ø 授权的原则：眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控；
Ø 授权的两大模型：激励-指导式、权力等级式；
Ø 为什么一放就乱、一管就死？工具：六字诀；
Ø 如何有效授权？工具：七字法。
5. 案例研讨与实操演练。
第4章 工作反馈：行动的最大动力来自对结果的反馈
1. 思考与讨论：
Ø 为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂？
Ø 为什么玩游戏很容易进入忘我的状态？
2. 即时反馈是管理者的重要工作；
3. 反馈的基本原理：
Ø 赫洛克效应
Ø 保龄球效应
Ø SBI反馈原则
4. 反馈的方法：
Ø BEST反馈法；
Ø BIA积极性反馈法；
Ø BID发展性反馈法。
5. 反馈机制：热炉定律、激励性计分表与关键目标质询会；
6. 即时反馈的模拟与演练；
7. 如何做好绩效面谈？
Ø 面谈准备；
Ø 面谈沟通。
8. 案例研讨与实操演练。
第5章 绩效评价：结果透明，奖惩分明
1. 绩效管理思维：
Ø 你强调什么，你就考核什么；
Ø 赏罚分明，重奖业绩优秀员工；
2. 绩效管理存在的问题：
Ø 有了绩效管理，却没有解决问题；
Ø 有了绩效管理，员工却没有成长；
Ø 有了绩效管理，员工没有了士气；
Ø 民主投票与领导评价哪个好？
Ø 全用客观量化指标是好事吗？
Ø 面对绩效申诉如何明辨是非？
3. 绩效管理要点：
Ø 绩效沟通与辅导；
Ø 绩效评价与反馈。
4. 绩效管理工具：
Ø KPI：关键绩效指标的确定与应用；
Ø KSF：薪酬全绩效模式；
Ø 360度考核：自我、上级、下属、同事、客户；
Ø 个人绩效承诺模版；
5. 绩效复盘：赋能团队提升整体绩效。
第6章 激活团队内驱：绩效=能力X动机的激发
1. 思考与讨论：
Ø 工作不得力就是能力和素质不行？
Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？
Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？
Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？
Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？
2. 把握员工的核心需求：
Ø 五层需求如何“对症下药”？
Ø 三个维度如何“精准卡位”？
Ø 保健激励如何“即时升级”？
3. 讨论：先批评还是先表扬？关注优秀员工还是落后员工？
4. 如何运用心理效应：
Ø 牢骚效应；
Ø 波特定律；
Ø 阿伦森效应；
5. 全面有效地激励团队：
Ø 如何奖励让人“如狼似虎”？
Ø 如何采取走心计划“创造感动”？
Ø 如何少花钱照样可以激励员工？
6. 视频赏析与案例讨论。
第7章 识人与人才培养：管理者必须是人力资源专家
1. 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
2. 如何招才选将：选人的误区和原则；
3. 如何用人：用人的原则和策略；
Ø 扬长避短，用人所长；
Ø 用人要疑，疑人也用；
Ø 包容多样性，创造最大合力：木匠思维与严丝合缝；
Ø 手表定律：一个人员工不能有两个老板；
Ø 推功揽过：打妖怪你去，背黑锅我来；
Ø 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；
4. 如何培育人才：一流人才的培育法则；
5. 教练的第一技能：深度聆听；
Ø 工具：4个层次
Ø 工具：3R聆听模式
6. 教练的第二技能：高能提问。
Ø 工具：OF提问法
Ø 工具：六句口诀；
7. GROW教练工具：
Ø 目标
Ø 现状
Ø 选项
Ø 行动
8. 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
9. 如何留人留心：留人的基本方法；
10. 如何做离职管理：五步曲和离职面谈。
第8章 跨部门沟通与协同：技术管理者必备的能力
î 高效联动：跨越工作协同的鸿沟
1. 为啥跨部门沟通比较困难？
2. 跨越五大合作障碍；
Ø 本位主义
Ø 视角狭隘
Ø 走过场
Ø 沟通不良
Ø 机制缺失
3. 避免三个合作陷阱；
Ø “笑面虎”
Ø “告黑状”
Ø “踢皮球”
4. 杜绝四类错误行为；
Ø 回避/沉默
Ø 拖延不作为
Ø 制造矛盾
Ø U型或J型
5. 功夫在诗外——了解跨部门业务；
6. 建立共赢思维——你好我好大家好。
7. 共建群体奋斗的合作文化
Ø 保持开放和分享的姿态；
Ø 实现信息共享和智慧共联。
î 无缝对接：以内部客户意识协同工作
1. 内部客户必须澄清的四个基本问题；
Ø 谁是我的客户？
Ø 我在为谁创造价值？
Ø 客户需要从我这个流程获得什么？
Ø 如何让他满意？
2. 服务要点：对接、跟进、反馈；
Ø 事前：问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则；
Ø 事中：不懂跟进，工作等于白做——跟进“订单”的五化原则；
Ø 事后：反馈，是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。
î 共情沟通：掌握跨部门沟通的基本方法
1. 你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗？
Ø 梅拉比安公式
2. 如何沟通，只要缺少一个环节，就会沟通失败；
Ø 沟通三步曲
3. 如何表达，才能使人际沟通畅通有效？
Ø 4C沟通法
4. 如何聆听，才能使人际沟通精准高效？
Ø 3R聆听模式
5. 高能提问：开放式和未来式。
6. 非暴力沟通：观察、感受、需要、请求。
î 横向领导：让同事乐意配合你
1. 高效说服同事协同的六个小步骤；
Ø 主动表达他人的行为出于好意；
Ø 主动承认自己的一部分责任；
Ø 主动征求他人的意见，并说明提问的目的；
Ø 适时表达你的想法，引导他按你的思路思考；
Ø 邀请同事一起制定合作计划；
Ø 必须做出示范，表明你正在共同努力。
2. 不是主管，如何带人成事？（5P法）；
Ø P1：准备方案——有备而来，带上方案（Preparation scheme）
Ø P2：拉人入伙——正式邀请成员（Pull people occupation)
Ø P3：项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion)
Ø P4：问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving)
Ø P5：表扬大家——利用一切机会激励项目成员（Praise the people）
3. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行？
4. 如何进行跨部门协调资源？
î 会议管理：用时间换结论的商业模式
1. 会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间；
2. 组织会议的八大基本要求；
3. 会前、会中与会后有哪些细节要求；
4. 横向会议的关键点：掌控节奏/发挥参会人的右脑/启动思考帽/创造参与感。
î 关键冲突：如何化冲突为双赢
1. 思考与讨论：
Ø 冲突是好事，还是坏事？
Ø 决策时，是否要追求意见的一致？/沉默是金？
2. 避免杜绝傻瓜式选择：
Ø 战胜对方/惩罚对方/为避免冲突，保持一团和气。
3. 分析冲突与绩效的关系；
4. 冲突到底是怎样形成的？产生冲突的因素/关键30秒；
5. 面对冲突的三种态度：害怕冲突/直言相向/有效应对；
6. 面对冲突的两种错误行为：该沉默时乱开口/该开口时却沉默；
7. 冲突处理的基本原则：基于立场和基于利益/面子与里子；
8. 冲突处理的TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；
Ø TK模型的思考/哪些因素会影响你处理冲突方式；
Ø 如何应用TK模型/对管理者而言。
9. 处理冲突的基本要求：倾听/寻因/共情/需求/尝试/行动；
10. 处理问题的沟通之道：创造氛围/就事论事/询问对方；
11. 处理冲突的CPR思维法：内容/模式/关系；
12. 处理冲突的6个步骤：
Ø 第一步：明确冲突的目标和意义；
Ø 第二步：梳理头绪，保持理智；
Ø 第三步：创造氛围：沟通场景/适当减压/亲和力；
Ø 第四步：准确定义各方的要求；
Ø 第五步：寻找解决方案；
Ø 第六步：有效行动：让对方信守承诺。
13. 3种不同的情形的处理办法：
Ø 沉默对抗，怎么办？
Ø 转移话题，怎么办？
Ø 愤怒咆哮，怎么办？
