² 课程说明:
科技固然十分重要,可管理的作用尤其应给予重视,它在一定情况下,起到指挥与导轮的作用。管理大师彼得·德鲁克说:技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。
然而,众多技术或专业背景的管理者,由于其知识与工作背景的局限性,在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题,这说明他们需要完成转型和蜕变!他们需要学习和提升。比如:
Ø 如何转变管理角色,明确自身定位,做更有价值的事?
Ø 技术管理者如何定目标、做计划、布任务、追过程和拿结果?
Ø 技术管理者如何授权、激励和辅导,从而提高技术团队的整体效能?
Ø 技术管理者如何做好人才管理工作,比如识别高潜人才、挽留高价值员工等?
Ø 技术管理者如何沟通表达,能高效团队,特别是跨部门同事沟通并达成共识?
本课程针对这些痛点问题,为技术管理者提供一堂管理大餐,旨在帮在技术管理者成为综合性的管理能手,带领团队创造高绩效。
² 培训收益:
1. 解开技术管理者的诸多困惑,快速适应管理岗位要求和挑战,迅速完成角色转变——从技术人才向管理人才的转变和升级;
2. 学习系统的管理知识,掌握必备的管理技能,运用相关管理工具,从而带领团队高效地完成任务目标;
3. 掌握教练领导力的相关方法与技巧,做好团队沟通,激活团队内驱,有效辅导下属,识别并留住关键人才。
4. 通过课堂讲授、互动交流、实操演练及课后转化,将学员培育成为一名优秀的技术管理者。
² 培训特色:
1. 全面系统:采用国际先进的管理方法,结合企业最佳实践,内容全面系统并与时代接轨;
2. 重点突出:管理知识繁杂宽泛,课程提炼适合技术管理者的管理理念、知识、技能和方法;
3. 轻松风格:在保证内容严谨的同时,讲师不失诙谐与幽默,使学习过程轻松、愉快;
4. 注重实务:管理是实践的艺术,唯有实战才能有效,让学员亲身体验,实操模拟;
5. 教练结合:案例式教学,通过案例研讨和课堂演练,加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格:
1. 富有激情,语言简练、风趣幽默,重点准确,方案具体,剖析深刻。
2. 突出实战和实操,是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 授课专家:蒋小华
² 课程时长:2-3天
² 课程大纲:
第1章 角色认知:从技术走向管理——摆正角色做好管理
1. 思考:何谓管理?谁是管理者?
2. 管理者常自问:我贡献了什么?
3. 管理者与技术骨干有什么区别?
4. 根据能力坐标,你属于哪一类?
5. 解析管理者常犯的八个错误;
6. 讨论:管理者的基本职责有哪些?
7. 角色转变是首要问题,如何履行七项职能转变?
8. 技术管理者的基本定位:
Ø 协调者(承上启下)
Ø 信息者(上传下达)
Ø 决策者(承点启面)
Ø 教练者(由内到外)
9. 技术管理者的三个维度:
Ø 作为下属的角色——上级的替身;
Ø 作为上司的角色——团队的带头人;
Ø 作为同事的角色——项目的协同者。
10. 技术常见的角色错位问题:
Ø 民意代表/自然人/一方诸侯/传声筒/技术员;
11. 避免两种病症:新经理并发症、老经理的综合症;
12. 思考:对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?
第2章 目标共创:从目标到结果—定目标、拿结果和追过程
1. 目标认知:
Ø 目标管理是管理者的第一要务;
Ø 刺猬理念与狐狸思维;
Ø 目标管理的基本原则。
2. 如何定目标:
Ø SMART原则/平衡计分卡;
Ø 目标制定的4个方法/制定目标的小窍门;
Ø 上下级出现冲突怎么办?
3. 如何分解任务:
Ø 剥洋葱法/目标多杈树法;
Ø WBS法:目标、任务、工作和活动;
4. 如何制定计划:
Ø 为什么计划总赶不上变化?
Ø 计划制定的五步法;
Ø 工具:思维导图/行动方案/甘特图/ SWOT分析
5. 如何拿结果:
Ø 24字方针/五字要诀;
Ø 三现主义/五WHY法;
Ø 破窗效应/热炉定律。
6. 如何追过程:
Ø 查核化:人们不做你希望的,只做你检查的;
Ø 例行化:你强调什么,你就检查什么;
Ø 督导化:把问题解决在过程中,而不是秋后算账。
7. 实操演练与案例讨论。
第3章 任务委派及授权:赋能团队执行力
1. 关于任务委派;
2. 定义关键结果:
Ø 为什么必须定义结果?“我以为”“十不知”“位差效应”;
Ø 如何定义结果?它有什么基本要求?
ü 以终为始:SMART原则、关键窍门;
ü 不值得定律:“why”比“how”更重要;
ü 目标置换效应:初衷第1,过程第2
ü 当结果无法量化时,怎么办?
Ø 聚焦最重要的结果;
Ø 关注引领性指标。
3. 明确关键责任:
Ø 问题1:为什么人们对责任敬而远之?
——责任能动定律:责任胜于能力,责任培养能力;
Ø 问题2:员工责任心缺失,其问题的关键在哪?
——责任稀释定律:人越多,责任越少!
Ø 问题3:为什么责任会跳来跳去?
——责任跳动定律:指挥越多,责任越少!
Ø 结论:责任心是管理出来的;
Ø 责任管理机制:一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。
4. 果断且有效授权:
Ø 思考与讨论:为什么领导者总是很忙、很累?
Ø 授权给谁:什么样的人可以需要授权;
Ø 授权的原则:眼睛盯牢手放开、责权利对等和权限可控;
Ø 授权的两大模型:激励-指导式、权力等级式;
Ø 为什么一放就乱、一管就死?工具:六字诀;
Ø 如何有效授权?工具:七字法。
5. 案例研讨与实操演练。
第4章 工作反馈:行动的最大动力来自对结果的反馈
1. 思考与讨论:
Ø 为什么很多年轻人宁愿送外卖也不愿进工厂?
Ø 为什么玩游戏很容易进入忘我的状态?
2. 即时反馈是管理者的重要工作;
3. 反馈的基本原理:
Ø 赫洛克效应
Ø 保龄球效应
Ø SBI反馈原则
4. 反馈的方法:
Ø BEST反馈法;
Ø BIA积极性反馈法;
Ø BID发展性反馈法。
5. 反馈机制:热炉定律、激励性计分表与关键目标质询会;
6. 即时反馈的模拟与演练;
7. 如何做好绩效面谈?
Ø 面谈准备;
Ø 面谈沟通。
8. 案例研讨与实操演练。
第5章 绩效评价:结果透明,奖惩分明
1. 绩效管理思维:
Ø 你强调什么,你就考核什么;
Ø 赏罚分明,重奖业绩优秀员工;
2. 绩效管理存在的问题:
Ø 有了绩效管理,却没有解决问题;
Ø 有了绩效管理,员工却没有成长;
Ø 有了绩效管理,员工没有了士气;
Ø 民主投票与领导评价哪个好?
Ø 全用客观量化指标是好事吗?
Ø 面对绩效申诉如何明辨是非?
3. 绩效管理要点:
Ø 绩效沟通与辅导;
Ø 绩效评价与反馈。
4. 绩效管理工具:
Ø KPI:关键绩效指标的确定与应用;
Ø KSF:薪酬全绩效模式;
Ø 360度考核:自我、上级、下属、同事、客户;
Ø 个人绩效承诺模版;
5. 绩效复盘:赋能团队提升整体绩效。
第6章 激活团队内驱:绩效=能力X动机的激发
1. 思考与讨论:
Ø 工作不得力就是能力和素质不行?
Ø 画饼充饥,员工不爱吃,怎么办?
Ø 掏心掏肺,员工不领情,怎么办?
Ø 设置奖项,员工不心动,怎么办?
Ø 给予奖励,认为应得的,怎么办?
2. 把握员工的核心需求:
Ø 五层需求如何“对症下药”?
Ø 三个维度如何“精准卡位”?
Ø 保健激励如何“即时升级”?
3. 讨论:先批评还是先表扬?关注优秀员工还是落后员工?
4. 如何运用心理效应:
Ø 牢骚效应;
Ø 波特定律;
Ø 阿伦森效应;
5. 全面有效地激励团队:
Ø 如何奖励让人“如狼似虎”?
Ø 如何采取走心计划“创造感动”?
Ø 如何少花钱照样可以激励员工?
6. 视频赏析与案例讨论。
第7章 识人与人才培养:管理者必须是人力资源专家
1. 问题讨论:什么样的人才算是人才呢?
2. 如何招才选将:选人的误区和原则;
3. 如何用人:用人的原则和策略;
Ø 扬长避短,用人所长;
Ø 用人要疑,疑人也用;
Ø 包容多样性,创造最大合力:木匠思维与严丝合缝;
Ø 手表定律:一个人员工不能有两个老板;
Ø 推功揽过:打妖怪你去,背黑锅我来;
Ø 情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;
4. 如何培育人才:一流人才的培育法则;
5. 教练的第一技能:深度聆听;
Ø 工具:4个层次
Ø 工具:3R聆听模式
6. 教练的第二技能:高能提问。
Ø 工具:OF提问法
Ø 工具:六句口诀;
7. GROW教练工具:
Ø 目标
Ø 现状
Ø 选项
Ø 行动
8. 问题思考:是什么原因让人才不愿意待下去?
9. 如何留人留心:留人的基本方法;
10. 如何做离职管理:五步曲和离职面谈。
第8章 跨部门沟通与协同:技术管理者必备的能力
î 高效联动:跨越工作协同的鸿沟
1. 为啥跨部门沟通比较困难?
2. 跨越五大合作障碍;
Ø 本位主义
Ø 视角狭隘
Ø 走过场
Ø 沟通不良
Ø 机制缺失
3. 避免三个合作陷阱;
Ø “笑面虎”
Ø “告黑状”
Ø “踢皮球”
4. 杜绝四类错误行为;
Ø 回避/沉默
Ø 拖延不作为
Ø 制造矛盾
Ø U型或J型
5. 功夫在诗外——了解跨部门业务;
6. 建立共赢思维——你好我好大家好。
7. 共建群体奋斗的合作文化
Ø 保持开放和分享的姿态;
Ø 实现信息共享和智慧共联。
î 无缝对接:以内部客户意识协同工作
1. 内部客户必须澄清的四个基本问题;
Ø 谁是我的客户?
Ø 我在为谁创造价值?
Ø 客户需要从我这个流程获得什么?
Ø 如何让他满意?
2. 服务要点:对接、跟进、反馈;
Ø 事前:问清楚、说明白、写下来——确认“订单”的5W2H原则;
Ø 事中:不懂跟进,工作等于白做——跟进“订单”的五化原则;
Ø 事后:反馈,是额外的事情吗——反馈“订单”的4P汇报法。
î 共情沟通:掌握跨部门沟通的基本方法
1. 你知道人际沟通“察颜观色”的准确比率吗?
Ø 梅拉比安公式
2. 如何沟通,只要缺少一个环节,就会沟通失败;
Ø 沟通三步曲
3. 如何表达,才能使人际沟通畅通有效?
Ø 4C沟通法
4. 如何聆听,才能使人际沟通精准高效?
Ø 3R聆听模式
5. 高能提问:开放式和未来式。
6. 非暴力沟通:观察、感受、需要、请求。
î 横向领导:让同事乐意配合你
1. 高效说服同事协同的六个小步骤;
Ø 主动表达他人的行为出于好意;
Ø 主动承认自己的一部分责任;
Ø 主动征求他人的意见,并说明提问的目的;
Ø 适时表达你的想法,引导他按你的思路思考;
Ø 邀请同事一起制定合作计划;
Ø 必须做出示范,表明你正在共同努力。
2. 不是主管,如何带人成事?(5P法);
Ø P1:准备方案——有备而来,带上方案(Preparation scheme)
Ø P2:拉人入伙——正式邀请成员(Pull people occupation)
Ø P3:项目推动——用“软权力”带领大家(Project promotion)
Ø P4:问题解决——用“化骨绵掌”处理分歧(Problem solving)
Ø P5:表扬大家——利用一切机会激励项目成员(Praise the people)
3. 低职位员工如何进行跨部门沟通并推进项目执行?
4. 如何进行跨部门协调资源?
î 会议管理:用时间换结论的商业模式
1. 会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间;
2. 组织会议的八大基本要求;
3. 会前、会中与会后有哪些细节要求;
4. 横向会议的关键点:掌控节奏/发挥参会人的右脑/启动思考帽/创造参与感。
î 关键冲突:如何化冲突为双赢
1. 思考与讨论:
Ø 冲突是好事,还是坏事?
Ø 决策时,是否要追求意见的一致?/沉默是金?
2. 避免杜绝傻瓜式选择:
Ø 战胜对方/惩罚对方/为避免冲突,保持一团和气。
3. 分析冲突与绩效的关系;
4. 冲突到底是怎样形成的?产生冲突的因素/关键30秒;
5. 面对冲突的三种态度:害怕冲突/直言相向/有效应对;
6. 面对冲突的两种错误行为:该沉默时乱开口/该开口时却沉默;
7. 冲突处理的基本原则:基于立场和基于利益/面子与里子;
8. 冲突处理的TK模型:竞争/合作/迁就/妥协/回避;
Ø TK模型的思考/哪些因素会影响你处理冲突方式;
Ø 如何应用TK模型/对管理者而言。
9. 处理冲突的基本要求:倾听/寻因/共情/需求/尝试/行动;
10. 处理问题的沟通之道:创造氛围/就事论事/询问对方;
11. 处理冲突的CPR思维法:内容/模式/关系;
12. 处理冲突的6个步骤:
Ø 第一步:明确冲突的目标和意义;
Ø 第二步:梳理头绪,保持理智;
Ø 第三步:创造氛围:沟通场景/适当减压/亲和力;
Ø 第四步:准确定义各方的要求;
Ø 第五步:寻找解决方案;
Ø 第六步:有效行动:让对方信守承诺。
13. 3种不同的情形的处理办法:
Ø 沉默对抗,怎么办?
Ø 转移话题,怎么办?
Ø 愤怒咆哮,怎么办?