管理者的营销推动和管理技能提升

【管理者的营销推动和管理技能提升】

【课程背景】

银行管理人员在商业银行中扮演非常重要的角色，作为经营发展中的战略主导者、制定者和执行者肩负着银行前行的使命。随着金融业改革的不断深化，管理人员的素质、能力与银行业的发展需求亟需与银行业整体的发展相匹配。然而，商业银行所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，对商业银行业务的发展突破、管理技能的提升、营销业务的推动将是银行追求卓越成长的重要课题。

【培训对象】

银行管理人员

【培训用时】

1天

【课程目标】

Ø 掌握管理理念及管理理论知识；

Ø 清晰管理者的角色及职责；

Ø 提升管理人员对最新政策的解读能力和战略制定实施的开展；

Ø 制定出符合因地制宜的银行经营特色；

Ø 提高管理技巧和团队协作能力；

【授课方式】

互动授课、分组讨论、案例分析、课堂练习、实战演练

【课程大纲】

第一部分   商业银行管理新特点

1、业务发展的困境与网点经营之间的瓶颈

2、年轻人员的思维意识与银行传统的博弈

3、利润下降，晋升困难，收入减少，指标激增下的人员变化的难题

4、驱动银行创新点的薄弱

第二部分   银行升级转型与营销推动

1、打造经营环境管理——影响客户购买行为的氛围营造

2、客户交易处理与需求激发层营销氛围营造

3、销售实施层营销与厅堂客户动线管理

4、支行长的一天

（1）网点KPI指标的分解及过程管理指标的推动

（2）卓有成效的晨会

（3）网点厅堂的把控与外出营销的落地

（4）逐日过程管理细化

（5）主动跟进的营销线索

（6）有效市场的开发

（7）教练式的营销拜访与业务辅导

（8）后评估与复盘的夕会

（9）日常工作的打理

（10）突发状况的处理和危机问题的应对

5、营销业务的推动方法与技巧

（1）抓大还是抓小？

（2）重业务还是重人员？---不同体制下股份制银行的区别

（3）忙忙碌碌还是躺平？

（4）公私联动的有效布局

（5）人才合理的分配和使用

（6）年、季、月、日的业务推定

（7）核心指标与非核心指标的取舍

（8）关键时刻威严的展示与策略的表达沟通

第三部分   银行管理人员管理技能提升

一、职责赋能及认知

1、银行管理人员的角色定位

2、高绩效银行团队的重要性

3、银行管理的核心理念

4、管理者在管理中与专业的有机结合

5、危机处理是管理者成为阶梯向上的方向

二、管理人员管理的运筹帷幄

1、稳健的工作作风、管理态度、思维方式与价值观

2、九型人格的有效使用

3、人性化管理与心理学赋能

4、员工的正向激励与积极性调动

5、合理的工作分配

6、负能量员工的引导与情绪管理

7、统筹规划的管理职能

8、银行管理者高效的沟通协调能力

9、有效合理的自我情绪控制

10、掌握知己知彼技巧，学会提升员工能力

三、支行行长管理能力提升

1、基础管理的重要性

（1）日常管理的体系

（2）明确职责与目标

（3）确定过程管理方向

（4）团队成员的协作性

2、目标管理的实现达成

（1）目标的设定步骤与程序

（2）目标设定的量化方法

（3）目标设定的可操作性

3、团队管理的激励技巧

（1）有效授权

（2）正面激励要点

（3）负向激励特点

（4）激励手段与方式

4、网点团队的沟通艺术

（1）同理心模型

（2）有效沟通技巧

（3）专业的人做专业的事

（4）问题解决之道

5、工作计划与控制能力

（1）制定工作计划的注意事项

（2）制定工作计划的程序

（3）控制的原则

第四部分   管理者关键营销场景策略

1、网点厅堂的管理与布局

（1）擅于利用大众情绪

（2）忠诚客户流失的反营销

（3）高净值客户的维护与开拓

2、外拓营销的铺垫与沟通

（1）前期的准备与协调

（2）核心人员的对接与应用

（3）谈判技巧与成交促单

3、主动营销意识与传承

（1）营销思维的展示与表达

（2）习惯性营销意识的员工引导

（3）让营销成为生命中的一部分

4、抗压能力传导与舒缓

（1）压力传导与正向推进的技巧

（2）松弛与紧绷的节奏

（3）教会员工解压的能力

5、异业联盟的流程梳理

第五部分   经典案例

案例一：新任行长到网点报道后，员工表里不一，浑水摸鱼，业绩提升缓慢

案例二：行长分配员工前去外拓营销，员工提出各种阻碍的理由

案例三：员工缺乏主观能动性、奉献精神以及职业精神

案例四：员工对职业发展不清晰，眼高手低，想去部室，不想在一线工作

第六部分   通关演练

1、支行行长如何做好公私联动

2、支行行长如何做好支行全面管理（零售行长，厅堂，团队）

3、支行行长如何分配指标并做好过程化管理

4、支行行长如何处理危机问题

5、支行行长如何应对人员不足及指标落后