(微信同号)新形势下商业银行支行行长服务管理能力提升
课程背景：
银行从事金融服务的行业，服务的好坏直接影响到银行的品牌，也是客户选择银行的真正原因，是商业银行核心竞争力。营业网点作为商业银行对外服务窗口，网点环境及员工服务好坏直接影响客户体验程度以及商业银行服务口碑。如何持续提升网点员工主动服务意识和服务能力，一方面需要分行建立完善的服务考核体系，另一方面需要拥有一批具有服务管理能力的内训督导队伍，持续跟进员工的服务行为习惯，缩小分支行间的服务差距，树立本行的品牌效应，巩固在当地的市场份额。本课程将结合服务考核管理以及服务文化创建进行详细地阐述。
授课时间：2天/12小时
授课对象：网点行长
课程方式：讲授40%、案例20%、小组演练20%、实操练习20%
课程大纲：
第一部分 营业网点发展的趋势
一、营业网点现在和过去有哪些不同
二、营业网点渠道发生的变化
三、客户需求发生的变化
四、智慧银行营业网点的功能变化
案例1：建行智能银行旗舰店
案例2：招商银行3.0版本营业网点
案例3：中国银行某分行网点旗舰店
第二部分 新形势下网点行长的服务管理角色认知
一、 服务是商业银行的唯一产品
1.现阶段商业银行面临的竞争趋势分析
2.重新认识服务
3.服务的双重性：对内服务与对外服务
4.客户-员工的衣食父母
二、服务对于商业银行品牌的赋能
1.口碑效应
2.促进效应
3.盈利效应
4.服务文化传承
讨论：服务对于网点、银行、我自己的好处是什么？
三、解读现代商业银行服务管理和营销的关系
1.服务管理与营销的相互作用是什么
2.现代商业银行营销中的误区
3.服务管理与客户管理的关系
四、新形势下网点行长服务管理角色重新定位
（一）建立完善的服务管理制度
1.制度治行
2.岗位责任制
3.明确各岗位职责
4.服务纪律
5.厅堂管理制度
（二）服务考核激励机制发力
1.效果-实行有效的服务考核
2.激励-实行有效的服务奖励
3.利益-实行有效的利益驱动
4.出发-实行有效的服务处罚
（三）服务效率管理制胜
1.合理调配人力资源
2.当天事情当天完成
3.抢先一步
4.优化流程
5.同舟共济
6.抓住重点
（四）重视人才培养
1.寻找人才，不拘一格
2.留住人才，知人善任
3.使用人才，尊重人才
4.选拔人才，以才取人
5.充实人才，备用人才。
（五）服务管理领导者-管理讲究全面
1.做一个有权威的管理者
2.做一个作风细致的管理者
3.做一个敢于担当的管理者
4.做一个作风民主的管理者
5.做一个明白的管理者
第三部分 厅堂服务管理重点
一、员工心态管理
1. 讨论70、80和90后员工的心态发生了哪些变化？
2. 不同心态的员工管理的手段
3. 如何让员工的心态保持积极
二、网点服务6S管理
1. 网点区域设置优化和设置的原则
2. 客户动线如何设计
3. 硬件设施维护存普遍在的问题及解决方法
4. 如何将6S管理的理念与网点维护结合
5. 现场管理的要素
三、优质服务永不停步
1. 链条理论
案例分析：海底捞、胖东来、充满奇迹的餐厅Casita
2. 中银协创优3.0版本与2.0版本的区别
3. 剖析当下智能化网点下优质服务对厅堂各岗位的要求
4. 服务提升七步曲
四、网点行长服务管理
一、服务管理重点
1. 网点行长服务管理四个维度
2. 网点行长服务管理职责
二、日常服务督导
1. 服务督导涉及哪些方面
2. 现场督导与非现场督导的区别
3. 现场督导工具运用
三、员工服务
1. 员工服务需要关注的重点
2. 员工心态关注
四、让投诉机制灵活
1.客户投诉-诊断银行服务的透视镜
2.服务重点-不满意的客户
3.重视售后服务
4.客户满意度调查
5.分析整理提炼投诉案例
6.投诉案例预防的措施
五、服务考核绩效管理
1. 什么是服务考核绩效管理
2. 影响服务考核绩效管理的因素
3. 服务考核绩效管理的作用
4. 服务考核绩效管理的原则
5. 如何更好地实现服务考核绩效管理，调动员工的积极性
第四部分 团队管理模式转变
一、团队管理概述
(一) 团队管理涉及六大方面
(二) 团队管理要素剖析
二、打造卓越服务团队
(一) 权威管理，制度面前人人平等
(二) 适当授权，充分信任员工
(三) 提升自己，培养人才
第五部分 银行服务文化建设
一、 建设本行特色的服务文化
（一） 从以产品为导向转化为以客户为导向的服务理念
（二） 结合本行客群特点及当地特色，培育本行特色服务文化
二、培育特色支行服务文化的重点
（一）人本文化
（二）家园文化
（三）创新文化
