(微信同号)课程目标和收益：
深度剖析专业技术人才的强项和弱项，指点从技术向管理转型的步骤和方法，着重讲授如何转变技术思维、重新定位工作角色和工作重点，详细辅导转型过程中需要重点培养的技能和素质，学会如何分析技术人员的工作动机、如何带领技术团队高效工作、如何对员工实行目标管理、如何激励员工和提升绩效，着力打造跨部门沟通和协调技能、修炼情商和人际技巧，并通过施展领导力和影响力，让自身的管理水平和管理效率与众不同、彰显卓越。
通过高互动、多案例、重实战的封闭式模拟集训，帮助专业技术人才、或长期从事技术岗位的员工及管理人员提高管理技能、实现完美转型、有效胜任管理工作，从而推动企业的业务、产品、技术、管理等各个方面跃迁到一个新的高度。
课程长度、人数限定、反馈评分方法：
课程长度：4天，计6*4＝24小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。
本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。
课程反馈评分方法：去掉每个调查题的最高分和最低分各1个，然后汇总。
课程特色及设施要求：
财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、技巧点评、工具辅导、开放式讨论、参与式练习等。
本课程采用独特的“实战案例+现场考核”式训练方法，须采用专用的培训道具和案例分享物品，请培训组织单位做好预算(680元)。同时，讲桌必须是1.3米以上高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。
课程对象：
专业技术人员、技术团队负责人、技术出身的高层经理、以及从技术转向管理岗位的后备人才，以及对管理感兴趣的各类人士。
课程大纲详细内容：
技术人才的强项弱项及其角色转变和职责定位
Ø 技术人员的优势和强项 懂行与实干 专业影响力和岗位成就感 技术敏锐度 惯常角色认知与素质自我圈定 强项与弱项的对冲 Ø 技术人员的弱项与误区 高智商、低情商 顶真，过于追求完美 谁也不买帐 单打独斗 缺乏担当 Ø 当技术不再万能 专业影响力 VS 人际影响力 技术敏锐度 VS 市场接受度 岗位成就感 VS 资源整合能力 Ø 职业转型的成长之路 先转变思维方式 再转变工作角色 态度与热情的培养 知识与技能的深化 | Ø 作为管理人员的职责定位 领导决策者，资源分配者 问题解决者，沟通谈判者 Ø 作为管理人员的素质要求 综观全局 市场敏感 技术广度 自知之明 Ø 从技术走向管理的好习惯 结果导向 轻重有序 双赢思维 协同作战 Ø 智商帮助我们完成哪些工作 Ø 情商帮助我们收获哪些成果 Ø 情商管理的五项技巧 正确认识自我 妥善管理自己的情绪 自我启发、自我推动 换位沟通，处置他人情绪 人际互动和人际关系处理 |
l 案例分析 | |
ü 一个技术高手的发展瓶颈 ü 完美夫妻档：比尔•盖茨和梅琳达•盖茨 | ü 研制同样功能的系统，我们输在那里？ ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告 |
l 互动实践 | |
ü 技术人才优势劣势分析 ü 角色转型鉴定 | ü 最成功与最失败的 |
从高智商到高情商：由技术而管理的必由之路
Ø 什么是情商？什么是智商？ Ø 左脑思维和右脑思维 Ø 智商帮助我们完成哪些工作 Ø 情商帮助我们收获哪些成果 Ø 情商管理的五项技巧 正确认识自我 妥善管理自己的情绪 自我启发和自我推动 了解和处置他人的情绪 人际互动和人际关系处理 | Ø 人际冲突的五种对策 Ø 掌握“红绿蓝”冲突响应的顺序 战斗为上 分析为先 给予为主 Ø 共赢的人际技巧 人际印象维护 开设情感银行，积累人脉资本 如何利人又利己 谈判策略和双赢思维 |
l 案例分析 | |
ü 办公室主任在澳洲 | ü 质检报告交给谁？ |
l 互动实践 | |
ü 标准情商测试 | ü 他人情绪处理4 步法练习 |
从技术到管理的首位技能：学会情景领导，巧妙运用权力
Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题 Ø 好领导与坏领导 Ø 你更接近哪种领导风格？ Ø 领导的五种层次、十项义务 Ø 权力的运用 法定权 奖赏权 惩罚权 感召权 专家权 Ø 授权的操作技巧 事务性授权 权变性授权 | Ø 要领导、还是要管理？ Ø 领导力就是影响力 Ø 三种组织架构中的领导方式选择 让职能型组织更加高效 在矩阵型组织中灵活生存 用项目型组织开拓业务 Ø 对员工实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 突发情况中的领导能力和应变技巧 Ø 杰出领导者的七大行为修炼和优先次序 |
l 案例分析 | |
ü IBM领导能力模型 | ü 让人心甘情愿地去做不想做的事 |
l 互动实践 | |
ü 打造领袖 | ü 正直的数字 |
对技术人员的目标管理、任务分配和计划执行
Ø 价值观决定了人的终极目标 Ø 个人目标确定的三维度法 Ø 目标管理：整合企业目标与个人目标 Ø 用SMART黄金工具制定有效目标 明确性 可衡量性 可接受性 相关性 时限性 Ø 避开陷阱：设定目标的七要七不要 Ø 如何让目标既有挑战性、又有现实性 Ø 如何给技术或研发人员设定目标 目标对话五步骤 八项评估因素 Ø 获取员工对目标的认同 Ø 发生分歧怎么办？ | Ø 目标应简明，计划应详尽 Ø 如何制定一个可操作的行动计划 将目标细分为任务工作包 确定各项任务之间的依赖关系 估计任务长度 发现关键路径 调整松动路径 编制甘特图、标明里程碑 Ø 如何向技术人员分配任务 确定任务工作包 定义角色和职责 明确完成标准 用RAM工具画出职责委派矩阵 优化和平衡资源 Ø 从计划到行动——高绩效的执行控制 Ø 当计划不如变化…… |
l 案例分析 | |
ü 蒙牛：一个不可能的目标 | ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS |
l 互动实践 | |
ü 测试你的价值观 | ü 目标设定暨计划制定练习 |
技术人员动机分析、激励技巧和绩效考核
Ø 需要激发动机，动机导致行为 Ø 人的需要层次分析 Ø 如何了解员工的工作动机 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 激励手段的两大类型 奖掖激励 威胁激励 Ø X管理还是Y管理 Ø 正强化和负强化 Ø 花钱的激励办法和不花钱的激励办法 Ø 员工激励的实际操作技巧 加薪、晋升和职业发展道路设计 提供培训，个人企业双双得益 股份和股权激励 Ø 学会赞美 | Ø 不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 绩效考核的常用测量指标 Ø 绩效管理的实用手段 KPI——关键绩效指标 BSC——平衡计分卡 360°评估 PBC个人业务承诺 交叉对比排队 Ø 绩效考核的细节处理 满意怎么办，不满意怎么办 如果不公平，如何善后 |
l 案例分析 | |
ü 获奖的离职者 ü 牛根生的财散人聚 | ü IBM技术人员的PBC绩效考核体系 ü 谈奉献还是谈公平 |
l 互动实践 | |
ü 激励动机排序 | ü 一句话赞美 |
技术团队建设和棘手人员管理
Ø 团队为什么那么流行？ Ø 团队最佳人数是多少？ Ø 团队发展的塔克曼五阶段 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 高产阶段 迁延阶段 Ø 将情景领导运用到技术团队建设 Ø 组建4种不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 | Ø 六种棘手人员的管理 Ø 技术大拿如何拿下 Ø 克服技术团队的缺陷 Ø 员工状态评估：意愿和能力分析 Ø 对员工进行角色诊断： 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 技术专家 Ø 各种角色优缺点分析和工作岗位安排 Ø 从责任、承诺、技能考核员工竞争力 Ø 用RCS三角形培养技术人员协作精神 Ø 掌握6P——高执行力团队是如何练成的 |
l 案例分析 | |
ü 波音产品设计的跨组织团队 ü 三人团队 | ü AT&T公司的PM职业道路 ü 考问马云和俞敏洪 |
l 互动实践 | |
ü 方块拼接 | ü 个人在团队中的角色测试 |
由技术向管理转型的致胜法宝：沟通和协调技巧
Ø 没有沟通，人将变成什么样 Ø 怎样才是一个成熟的协调者 Ø 管理沟通不畅的最坏结果是什么 Ø 沟通的方法和技巧 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 环境干扰怎么办 Ø 十大人际沟通障碍 Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 积极倾听的十项要点 Ø 听的层次和问的技巧 Ø 你同意理解万岁这句话吗 | Ø 跨部门协调的技巧 Ø 加强聆听效果的秘诀 重点复述改述 沉默 Ø 有效表达和说服别人的技巧 对事不对人 陈述真实感受 发挥语言力量 Ø 恰当反馈的手段 正反馈、负反馈 修正性反馈 Ø 跨文化企业的内部协调 Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界 |
l 案例分析 | |
ü A52航班 ü We Do Chicken Right | ü 当领导发问的时候…… ü 美国舰长说：你给我让开！ |
l 互动实践 | |
ü 语言和行为的影响力 ü 荒岛余生 | ü A4纸的命运 ü 碰到问题，你与几个人沟通？ |
