(微信同号)² 课程说明：
突破思维定式，开启无限可能。只有突破常规的思维，才能实现常人看不到的成功。管理也不例外。
过去谈管理，人们很容易想到管理的五大职能——计划、组织、指挥、协调和控制。
它最早是由法国著名的管理学家亨利·法约尔提出，并在其代表作《工业管理和一般管理》一书中进行了比较明确的阐述。
如今，随着时代的变迁，环境的变化，管理思想的更新与迭代，
提出了新的五大职能——变革、赋能、激活、链接和协同。
这就意味着管理者的角色也要相应地发生改变。我认为，现代企业管理者，必须是——
经营者、领导者、执行者、协同者、赋能者和人力专家。
培训收益：
1. 将解开管理者的诸多困惑，快速适应新时代的管理要求、定位和挑战，迅速完成角色认知与转变，提升管理能力、领导能力、赋能能力、人才管理能力等。
2. 学习系统的管理体系，掌握管理者必备的技能和管理工具，快速的完成从优秀到卓越的蜕变与升华，成为新时代的既能带队伍又能打胜仗的卓越管理人才。
3. 让管理者提纲挈领地掌握新时代管理知识与理念，形成一个基本管理框架，有利于进一步的系统学习管理知识与管理工具。
² 课程时长：2天
² 主讲专家：蒋小华
² 课程形式：专家讲解、案例讨论、实操训练。
² 培训特色：
1. 全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统并与时代接轨；
2. 重点突出：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合管理者的管理理念、知识、技能和方法；
3. 轻松风格：在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松、愉快；
4. 注重实务：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，让学员亲身体验，实操模拟；
5. 教练结合：案例式教学，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
² 授课风格：
1. 富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。
2. 突出实战和实操，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
² 课程大纲：
前言：
² 新时代，管理者需要有新思维与新角色；
² 简述卓越管理者的六大角色认知与方法论。
第1章 变革者-从优秀到卓越（蜕变）
î 认知：总经理思维-大局观、经营观与变革观；
1. 管理认知：深度认知管理与管理者；
2. 经营角色：卓越管理者有哪些角色变化？
î 实操：思维突破、能力提升与战略思考；
1. 格局提升：卓越管理者的三项核心能力；
Ø 决策：避免决策陷阱-如何做正确决策？工具：决策树；
Ø 创新：避免创新窘境-如何守正创新？工具：加减乘除法；
Ø 变革：变革失败的原因与步骤。
2. 战略思考：卓越管理者的如何面对VUCA时代？
Ø 基于明天：“我们眼里只有未来”；
Ø 着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；
Ø 战略工具：波特五力模型、波士顿矩阵。
3. 为什么企业变革会失败？变革失败的8大失误及步骤：
Ø 建立危机感；
Ø 成立领导团队；
Ø 建立愿景和战略；
Ø 传播新的愿景；
Ø 授权；
Ø 创造短期成果；
Ø 整合成功事例并加快变革；
Ø 变革深植于企业文化。
第2章 领导者-从管理到领导（进化）
î 认知：领袖思维-影响力与软权力；
1. 领导角色：你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？
2. 何谓领导：领导的本质是什么？如何判断一个人是领导者？
3. 领导魅力：如何提升自身的非职权影响力？
Ø 非职权影响力：来源、挑战、障碍与途径；
Ø 影响力法则：盖子法则/导航法则/吸引力法则/镜像法则/舍得法则；
î 实操：凝心聚力和新生代员工问题；
1. 领导者如何凝心聚力？
Ø 未来图景：有什么特点？有什么用？如何描述？
Ø 使命:“使出命来”：何谓使命？哪些思考？来源哪里？基本要求；
Ø 核心价值观：同心、同德、同行：基本定义/有什么用/为何需要/三大标准；
Ø 战略目标：胆大包天/OKR工作法/平衡计分卡。
2. 领导者如何影响新生代员工？
Ø 目标承诺→职业承诺；
Ø 羞辱文化→内疚文化；
Ø 自我权威→自我嘲讽；
Ø 一板一眼→好玩有趣；
第3章 协同者-从配合到服务（跃迁）
î 认知：首席协同官-内部客户思维与协同效应；
1. 协同角色：从华为的铁三角组织说起；
2. 客户价值：决定你价值的是客户，而不是你自己；
Ø 什么是内部客户服务？内部客户的由来与分类？
Ø 为什么要做内部客户服务？
Ø 如何让内部客户满意？
î 实操：高效联动、横向协同与冲突处理；
1. 高效联动：跨越工作协同的鸿沟；
Ø 跨越五大合作障碍；
Ø 避免三个合作陷阱；
Ø 杜绝四类错误行为；
Ø 建立群体奋斗的文化与机制。
2. 横向协同：不是上级，如何带人成事；
Ø 为什么你无法说服同事协同？
Ø 高情商沟通的策略与工具；
Ø 如何与同事协同的六个关键；
Ø 协同工具：协同公式与5P协同法。
3. 冲突处理：如何化冲突为双赢；
Ø 思考与讨论：冲突是好事，还是坏事？
Ø TK模型：竞争/合作/迁就/妥协/回避；
Ø 处理冲突的基本要求与步骤。
第4章 赋能者-从目标到结果（跨越）
î 认知：首席执行官-团队执行第一人；
1. 执行角色：关键目标的第一责任人：分解、督导、反馈与复盘。
î 实操：构建7R执行体系，赋能团队执行力；
1. R1：关键结果：为什么必须定义结果？如何定义结果？它有什么基本要求？
Ø 聚焦最重要的目标与关注引领性指标；
2. R2：关键责任：责任定律、责任机制、问责与追责；
Ø 责任能动定律、责任稀释定律和责任跳动定律；
3. R3：关键资源：给予支持感-让团队觉得不是一个人在战斗，背后是一支团队；
Ø 思维导图、行动方案和人力资源配置；
4. R4：关键行动：投注匠心——执行不只完成目标，还要创造惊喜。
Ø 执行工具：五WHY法、24字方针和五字要诀。
Ø 效能：避免忙碌陷阱-如何高效工作？工具：ABCDEF工作法；
5. R5：关键跟进：人们不做你希望的，只做你所督导的；
Ø 查核化、例行化与督导化；
6. R6：关键反馈：行动的最大动力来自对结果的反馈；
Ø 反馈原理与BEST反馈法；
7. R7：关键复盘：复盘思维与步骤。
8. 如何构建执行文化？
Ø 饥饿感、危机感与使用感；
Ø 管理无情、制度绝情与领导有情。
第5章 激活者-从组织到激活（升级）
î 认知：首席赋能官-领导的核心不是管理，而是赋能；
1. 赋能角色：赋责、赋利、赋权与赋思；
2. 什么是赋能？为什么要赋能？赋能五感与团队赋能模型。
î 实操：释放团队潜能、让团队自主决策和让下属睿智起来；
1. D1：赋利-释放团队潜能；
Ø 画饼充饥，员工不爱吃，怎么办？画饼方法论；
Ø 掏心掏肺，员工不领情，怎么办？五维动态图；
Ø 设置奖项，员工不心动，怎么办？三维期望值；
Ø 给予奖励，认为应得的，怎么办？双因素迭代；
Ø 员工发牢骚，怎么看？牢骚效应；
Ø 常批评下属，怎么看？波特效应；
Ø 发现问题，怎么反馈？保龄球效应；
Ø 先批评，还是先表扬？阿伦森效应。
2. D2：赋权-让团队自主决策；
Ø 做个安静拿着地图的副驾驶；
Ø 让听得见炮声的人做决策；
Ø 授权人员的选择：什么样的人适合授权？
Ø 授权方法：授权两大模型；
Ø 授权步骤：七字法；
Ø 授权问题：一放就乱、一管就死？
3. D3：赋思-让下属睿智起来。
Ø 深度聆听：聆听4层次
Ø 高能提问：OF提问法；
Ø 教练模式：五级反馈/八个忌语/六句口诀；
Ø 教练工具：GROW模型。
第6章 链接者-从人力到人本（迭代）
î 认知：首席人才官-人才管理能力与核心竞争力；
1. 人力资源角色：人才选拔、培训、考核与留任。
2. 变招为抢：找人是天底下最难的事情；
î 实操：选人、用人、育人与留人；
1. 如何选人：选人的误区和原则；
Ø 问题讨论：什么样的人才算是人才呢？
Ø 如何规避套娃现象？
Ø 如何面试：常见问题、关键流程、信息判断；
Ø 问话技术—STAR面试法。
2. 如何用人：用人的原则和策略；
Ø 问题讨论：用人不疑，疑人不用？
Ø 用人策略：严丝合缝与用人所长。
3. 如何育人：育人机制与策略；
Ø 以赛代练：促使人才加速成长；
Ø 替补体系：催化人才快速蜕变；
Ø 人才梯队：让人才“量产化”。
4. 如何留人：留人留心的策略；
Ø 问题思考：是什么原因让人才不愿意待下去？
Ø 人才盘点：人才九宫格与人才复盘矩阵；
Ø 离职面谈：多一个朋友，少一个敌人。
î 课程总结复盘及学员分享与呈现。
