销售管理者的四个挑战

销售管理者的四个挑战

(团队组建、沟通、自我管理、文化)

课程背景：

新团队长在从销售岗位升级为管理岗位时，会遇到多项新挑战：

1. 团队组建：我的团队成员结构怎样构成最健康？团队人员的招聘该怎么和HR做到最佳配合？都说“进入公司、离开经理”，我该怎么和新入成员进行第一次面谈？

2. 沟通：过去我都是和客户进行沟通，现在突然面临对上、对下、同级沟通，对象一下子复杂了很多怎么办？过去我和客户的沟通是销售产品，现在我要把团队的理念和每个月任务目标沟通到团队成员心里，但是理念是什么会不会被认为是洗脑？任务指标很重我又该怎么说，强行下压行不行？下属如果当众顶我我该怎么处理？有时候能感觉到他们明里不讲，背着我却嘀嘀咕咕，又怎么办？

3. 自我管理：什么是自我管理？自我管理和团队管理有什么关系吗？我做销售时有一套办法，可不可以让每个人按照我的做？我其实最想让每个成员都能自己管理自己，有什么好办法吗？

4. 文化：我们是销售团队，团队文化是不是就是“卖”？什么是团队文化，这是不是骗人的？又该怎么体现出来呢？

苏老师自身在外资保险、外资银行和顶级三方财富有过多年实战经验，以上问题既是他自身成长过程中不断涌现的问题，又是所培训的学员在进入管理岗位时常常向他咨询的问题。苏老师依据金融一线的不同行业特征，去粗取精，将保险业的体系化、外资银行的逻辑性和三方财富追求的高效率结合在一起，研发出一套销售团队管理的实务课程，其特征是从表面现象深入到原理剖析，再从原理外延到解决方案，通过案例分析、行动学习（共创）、总结点评等方式，令到学员既听到外在成功案例，又能内在打开自己头脑，从而满足从高热情到高智商学员的多层次需求。

课程收益： 

▲ 清楚认知基层销售管理者的四种角色定位；

▲ 通过案例，体验并掌握具体实战情境中，四种角色在行为层面的典型表现；

▲ 清楚认知基层销售团队的标准结构：人数标准为参考值，根据具体行业和管理者能力会有微调；

▲ 掌握创造“招聘体验”的流程管理思维和面试方法；

▲ 获得辅助招聘面谈的两种工具；

▲ 掌握最关键的“第一次面谈”的操作方法；

▲ 清楚认知销售团队根据业绩标准和性格标准的人员区分；

▲ 清楚认知管理者和被管理者的角色定位；

▲ 掌握面对冲突时的处理方法；

▲ 掌握用于辅导成员时的结构性沟通方法：欣赏式探询；

▲ 清楚认知自我管理的概念：从行为到内核；

▲ 掌握自我管理理念“平衡轮”和“时间线”；

▲ 掌握最简单实用的自我管理工具—个人日志；

▲ 掌握通过例会推进自我管理习惯养成的方法；

▲ 清楚认知CI理论；

▲ 清楚认知保险、银行、三方销售团队文化的共性和差异；

▲ 清楚认知教练文化对高素质团队的重要价值；

▲ 掌握通过CI（MI\VI\BI）创造团队文化的基础做法。

课程模型：

课程时间：2-3天，6小时/天

授课对象：初、中级销售团队管理者

授课方式：案例分析+互动+角色扮演+行动学习

配套书籍：《银行客户经理的销售关键对话》、《超级符号就是超级创意》

说明：将根据客户需要和授课时间，选择具体模块讲授

课程过往客户：宜信财富、安徽省建设银行等

课程大纲

第一讲 基层销售管理者的角色认知

一、销售管理是销售的自然延伸 （活动）

1、问题与解决：“如何抓住员工的心？”

2、知识点：从销售素养到管理素养的自然过渡

二、新任销售管理者的角色认知（案例研讨、视频）

1、案例：新管理者小郑的喜悦与烦恼

2、研讨：销售高手与团队领导的“异同”

3、知识点：销售管理者的四种角色

4、基层销售管理者的工作地图

（说明：本模块强调“销售管理是销售的自然延伸”，这是本课程的基调，作用在于协助销售高手将自身已经具备的销售技能自然转化为管理技能。）

第二讲 如何组建团队

一、标准基层销售团队的人员结构

二、塑造招聘体验（模拟、研讨）

1、活动：面试中的喜剧和悲剧

2、客户体验与招聘体验

3、研讨：基层管理者在招聘中的作用

三、关键的“第一次面谈”

1、分析：招聘中的问答语句

2、讨论：什么是“洗脑”

3、知识点：“第一次面谈”是从管理到自我管理的最佳切入点

（说明：本模块对应的销售课程部分为“塑造客户体验”和“顾问式销售对话”，其中招聘流程的内容适合团队经理自行开展招聘的企业，由HR主要从事招聘的企业，可根据自身情况借鉴。）

第三讲 如何做好团队内沟通

一、领导与下属的心理定位（案例研讨）

1、案例：小吴的当众顶撞

2、领导和下属在工作中的不同需求和价值

3、从需求到正确的沟通方式

二、领导管理风格与员工性格（测评和讨论）

1、领导和员工的性格测评（甄有才-DISC课前测评）

2、领导管理风格测评：狮心王 vs 人心王

3、研讨：谁来适应谁

4、分享：从冲突到包容的几种做法

三、基于业绩的员工分类和沟通对策（讨论和分享）

1、ESAU业绩评价体系

2、依据ESAU的针对性管理办法连线

3、讨论：我团队中的ESAU

4、案例分享：从U到E的转化

四、基于事件的辅导—欣赏式探询（情境模拟）

1、案例：灰心丧气的小吴

2、分析：辅导对于员工小吴和管理者的价值

3、操作方法：欣赏式探询

4、实践演练

（说明：本模块是销售课程中“客户分类”、“客户管理”、“投资者教育”的自然延伸。）

第四讲  如何推进“自我管理”

一、从“状态管理”到“自我管理”（案例分析）

1、案例：小吴的销售失败

2、诊断：该如何协助小吴总结经验和教训

3、自我管理的体现是状态

4、自我管理的本质是能量管理

二、自我管理的工具—“平衡轮”与“时间线”（讲解）

1、能量（动力）的来源

2、“平衡轮”与“时间线”的应用

三、自我管理的法宝—个人日志（成功案例展示）

1、令人反感的工作日志

2、实践分享：从被人要求到自己管理自己

四、用例会推动团队“自我管理”习惯的养成（示范）

1、个人日志在早、夕会、周会中的作用

2、月会和一对一面谈和个人日志的结合

（说明：本模块和“销售诊断”结合，学员将能够对下属的现象进行剖析，并结合日常的早会、周会、月会的经营推动自我管理习惯的养成。）

第五讲  如何建设团队文化

一、CI-企业形象识别系统 （案例展示）

1、案例：“奔驰 vs 宝马”，不同的倾诉

2、知识点：从MI延伸到VI、BI

3、思考：你的团队衣着言行背后的倾诉是什么？

二、保险、银行、三方财富文化的异同（分享答疑）

1、保险的文化：红色下面是蓝色

2、银行的文化：蓝色下面是红色

3、三方的文化：快、快、快！

三、迈出团队文化塑造的第一步（案例展示）

1、召开团队会议

2、确立使命宣言

3、从会议经营做起

（说明：本模块结合跨界知识，包含广告学中的内容，适合于中级团队管理者。）

构建本次课程学习地图——结语