卓有成效的管理者

德鲁克系统论中，唯一一本讲自我管理的书，也是德鲁克思想的入门之作，是所有追求真知灼见的企业管理者的必修课。

听过1天此课程后，承诺此书对你有用的部分基本已经不需要再读！

听过2天此课程后，承诺此书不必再阅读！

听过3天此课程后，承诺德鲁克系统书中所有讲到本书的内容都不必再修！

课程背景

从上个世纪九十年代初期，随着泰勒提出的科学管理原理盛行，即主要针对流水线上蓝

领工作者有效提升工作的管理方法，此处的有效为“效率”。世纪在此揭开了工业化大生产时代，谁的工厂大，谁生产的产品多，谁就可以创造更多财富。那是供小于求的时代。福特公司在那个时代成为了代表人物，

而谁都无法阻挡时光的进程，随着汽车工业的发展，斯隆主导的通用汽车的崛起，德国大众、丰田、本田汽车企业的兴起，并打进了美国市场，福特的T型车的没落，开始了市场时代，这个时代是供开始大于求了，美国家庭有第二辆车的需求，竞争开始了。真正的企业管理诞生了。

1954年，经历了两次世界大战的彼得德鲁克先生撰写并出版了《管理的实践》一书，这本书给所有企业管理者们一个新思路，开启了新思维，引入了一个新境界。管理不在于知而在于行，管理是一种实践，不讲究逻辑只考量结果。

时光还在滴答滴答的运转中，二站后的婴儿潮的那批孩子慢慢长大，世界各个国家都在太平无恙的发展经济，这批孩子的成长是在市场经济的环境下，教育得到了很大的改善与提升，美国更不例外。他们成人后纷纷抱有自己的所长与专业，预备或进入了大公司开始成长与发展，这就是德鲁克先生在1966年所著的《卓有成效管理者》一书中所提出的知识型工作者，他们也是管理者。换言之，除了我们平日里看到的管人的管理者，还有今天难以管理的那些坐在电脑前发呆，常常使他们上级头疼的用脑工作的人---知识型工作者，他们都是管理者。只要对成果、绩效、对整个组织的经营负有责任，即使职位低微，他们都是管理者。

但他们的考核不是单纯效率可以解决，而是效果，换言之是业绩，为企业可以提供什么样的贡献，应该是每个管理者做事标准。中国的管理学发展与美国相比是落后的，但自从78年改革开放之后，我们的企业的发展迅速，我们今天的管理者更多的是知识型工作者，我们企业管理者急需要德鲁克先生一生秉承的正直诚实的管理理念，更需要符合为国家、为社会、为企业创造价值、同时实现自我最高目标的做事方式，这一切都建立在发扬自我所长，上级所长，下属所长的基础上的才能取得的多赢局面。

卓有成效管理者，是德鲁克先生最简单并实用的一本管理教科书，正如序言中海尔CEO张瑞敏先生提到的，看了二十多遍，常翻常新。卓有成效的管理不是天生的，一定是后天习得的，那么如何做到做到卓有卓有成效？本课程将系统告知答案，请所有管理者大胆去面对，勇于并敢于做到卓有成效，让我们一起实现最大的人生价值。

课程内容

开篇：卓有成效是可以习得的

如何做到卓有成效呢？

视频：彼得.德鲁克先生介绍

“效”当如何理解

1、 管理者的时间规划

Ø 时间如何划分

Ø 测试：管理者的时间都用在哪里？

Ø 案例：亚历山大的时间是如何运用的

Ø 德鲁克的时间管理方法

Ø 案例：董事长的时间规划

Ø 浪费时间因素有那些？

Ø 管理者要消除那些费时的活动？

Ø 集中精力要事优先

Ø 案例：杰克韦尔奇

Ø 测试：经理人时间规划

2、 管理者的贡献

Ø 领导者责任的理念

Ø 案例：老板如何看待贡献

Ø 贡献考核标准：

1. 直接成果

2. 价值观的树立与实现

测试：价值观

3. 培养人才

Ø 管理者对贡献的理解

Ø 责任的表现特点

Ø 管理者要有正确的人际关系

1. 互相沟通

2. 团队合作

3. 自我发展

4. 启发他人

案例：走动式管理的要点

企业培养人才的关键时刻

Ø 有效会议的五个要点

Ø 会议的五大实施

Ø 练习：如何从自我角度产出贡献

3、 如何发挥人的长处

Ø 因人设事OR因事设人

Ø 管理者用人所长的四大原则

Ø 案例：罗斯柴尔德家族

Ø 测试：你是那种类型的管理者

Ø 认识并发现你的优势

Ø 90位CEO用人的五种诀窍

Ø 案例：“自己人效应”

Ø 案例：某银行为什么会倒闭？

Ø 德鲁克自我管理的五方面

Ø 如何辅佐你的上级

1. 端正态度

2. 知己知彼

3. 黄金法则

Ø 案例：如何发现上级的优势

Ø 案例：怎样向上级提建议

4、 着眼于明日

Ø 企业产品分类

Ø 审视企业盈利点

Ø 符合放弃策略的条件

Ø 案例：某外包公司的放弃流程

“如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗？如果答案是否定的，那么再问自己：“对此你打算做些什么？”

Ø 确定战略创新的原则

Ø 案例：CE是如何保持成功的

Ø 十大战略制定原则

Ø 德鲁克的创新的7个来源

Ø 克里斯坦森的创新解读

5、 管理者有效决策

Ø 从有限决策理解

Ø 见解出发OR事实出发

Ø 案例：日本人是如何做决策的

Ø 判断有没有必要做决策

Ø 一般OR特殊

Ø 有效决策的步骤分解

1. 界定问题

案例：寻找问题背后的问题

2. 探寻边界条件

案例：要不要给他们签证

3. 寻找最佳方案

案例：什么是对的，而非谁是对的

为什么一定要有反对意见

案例：斯隆如何看待GE人事决策

4. 采取行动的三要点

5. 建立反馈信息系统 

6、从失败与成功中获得反馈

Ø 案例解析：德鲁克的亲身经历

课程总结与答疑解析

有效性，乃是一个人自我发展的关键，是企业发展，社会升级的重要关键。