(微信同号)培训时间：
培训背景：
1. 为什么有些业务员不愿、不敢甚至见不到决策层？
2. 为什么某部门看重的优势另一部门并不认为甚至是缺点？
3. 为什么说大客户销售其实就是向几个关键人销售？
4. 想讨好所有部门高层，最后所有人都不支持我，我要得罪或放弃哪一方？
5. 私下见面支持我的人，为什么决策会议中不表态？
6. 某部门明明支持我，为什么后面却倒戈转向竞争对手？
7. 为什么说项目能否成功，取决于客户内部强有力的支持者，而不是竞争者？
8. 为什么有些部门领导将我的信息提供给竞争对手？
9. 不知道如何推进销售进程，总是被竞争对手牵着鼻子走；
10. ......
教学特点：
1. 讲师使用思维导图讲解；
2. 通过PPT补充；
3. 学员借助EXCEL整理落地；
4. 分组讨论、现场形成答案、课后立即执行；
5. 说了就写，写了就练，练了就优化，优化后就复制。
课程大纲：
第一部份、大客户角色分析
· 第一章、大客户角色分析
o 第一节、客户的决策层分析
§ 第一、决策层的职务特点
· 一、一般不轻易表态
· 二、决策的时间紧
· 三、关注决策层的人多
§ 第二、跟决策层沟通要点
· 一、不要太恭敬，否则对方下意识端起架子
· 二、拜访前要做准备工作，不问基础的信息
· 三、希望别人表现忠诚、服从，不要轻易反驳高位者
· 四、关注下属的建议
§ 第三、为什么要见决策层
· 一、改变采购标准
o 1、增加资源
o 2、加快日程
o 3、更改预算
· 二、增加自己的影响力
· 三、判断下属是否反馈我方信息或确认信息正确度
· 四、决策层才能代表企业真正的想法
§ 第四、怎样才能见到决策层？
· 一、陌生拜访
· 二、通过外围人员引荐
· 三、内部人员引荐
o 1、为什么内部人员不帮我们引荐？
§ 1、业务员不专业
§ 2、职务不对等
§ 3、拜访时机不对
§ 4、约见理由不充分
o 2、内部人员为什么会帮引荐？
§ 希望业务员在领导面前说好话
§ 给领导提醒风险，减轻工作责任
§ 扩大自己责权范围
§ 扫清反对者
o 第二节、客户采购部分析
§ 第一、采购部门职务特点
· 一、协调内部与外部沟通的部门，统一口径
o 对外，采购前是甲方，采购后是乙方
o 对内，是乙方
· 二、通常没有决定选择哪一家的权力
· 三、有权决定你能否进入下一步
· 四、有权安排考察、面谈的顺序、时间
· 五、相同时期对所有供应商态度相近
§ 第二、跟采购部门沟通的要点
· 一、采购部门喜欢专业的销售，但又怕自己显得不专业
o 征询、验证、解惑
o 听取建议
o 经常试探销售人员的专业程度
· 二、采购部门给出情报的不确性
o 真、假情报
o 不是独家情报
o 变动的情报
· 三、采购部门面对供应商的困难分析
o 谈不了
o 谈不动
o 不愿谈
o 第三节、客户技术部门分析
§ 第一、技术部门职务特点
· 一、任何夸大的言词都会让自己不爽
· 二、不关心品牌与成功案例，只关心技术指标
· 三、清高
§ 第二、跟技术部门沟通要点
· 一、不喜欢，不相信纯业务员
· 二、喜欢谈事，不愿意谈情感，但接受“情感”后，有强烈回报心理
· 三、关注数据
o 第四节、客户使用部门分析
§ 第一、使用部门职务特点
· 一、追求权力、控制
· 二、你的产品可能会影响他的利益
· 三、关注焦点分析
§ 第二、跟使用部门沟通要点
· 一、能否长期合作，取决于使用部门的态度
· 二、以内部客户自居
· 三、可能会甩锅推责，掩盖真实数据
· 四、省钱的部门
o 第五节、客户财务部门分析
§ 只对老板一个人负责
§ 在情感上与其他人具备排他性
· 第二章、大客户内部冲突与对抗
o 第一节、上下级之间因职位对立
§ 第一、上下级人际矛盾
§ 第二、上下级工作中较劲
· 一、上司猜忌
· 二、下属防范
§ 第三、上下级圈子文化
· 一、内圈
· 二、边圈
· 三、外圈
§ 第四、总结
· 有利于上司，有时候就不利于下属
o 第二节、部门之间天生对立
§ 第一、部门常见冲突
§ 第二、分权制衡
· 1、用的人不买
· 2、买的人不定
· 3、定的人不用
§ 第三、总结
· 1、只要有矛盾，就有机会；
· 2、只要没有购买，就有机会；
· 3、我们很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；
o 第三节、派系之间因人矛盾
§ 一、利益分配，人事分工引发纠纷
§ 二、强化小团体
§ 三、部门领导晋升
§ 四、人际之间因事冲突
§ 结论
· 1、我们必需要得罪或放弃某一方，不要接触不应该接触的人
· 2、不同部门立场不同，销售人员观点要么被忽略，要么被压制；
· 3、销售要有能力搞定内部各利益集团
· 第三章、谁是关键人？
o 第一节、关键人的重要性
§ 一、表面是跟进项目，实质是跟进人，让一个关键人推动到下一个关键人
§ 二、一句顶一万句
§ 三、重大的事都是小范围决定
§ 四、开会讨论的事，都是会前决定的
o 第二节、如何判断谁是关键人？
§ 一、专业、职务、资历、人脉、年龄
§ 二、不同阶段
· 不同阶段出场人员不同
· 不同阶段权力分配不同
· 有权决定谁能进入下一轮的人不同
§ 三、企业性质、团队文化、合同金额、竞争程度
第二部份、大客户需求与态度分析
· 第一章、大客户需求特点
o 第一节、群体决策，而非个人决策
§ 第一、很少人会就事论事只考虑为公司带来的价值
§ 第二、要区分“不适合公司”还是“不适合我”？
§ 第三、单一部门的接触与导致信息失真，产生不准确的判断
· 一、权力
· 二、权威
· 三、利益
§ 第四、通过购买实现个人目标
· 1、解决自己什么问题？
· 2、让自己获得什么收益？
· 3、收益最大、风险最小
o 第二节、不同人认知不同
§ 第一、有人天生喜欢接受新鲜事物
§ 第二、有人就习惯于守旧害怕改变
§ 第三、有些人追求稳健
§ 第四、有些人追求速度
o 第三节、需求阐述要求
§ 一、在最短时间完整表达自己的意图
§ 二、屁股（利益）决定脑袋，而不是道理
§ 三、表达意图要结合对方需求
· 利、名、位、权、势
· 第二章、部门需求分析
o 第一节、决策层需求分析
§ 第一、组织利益
§ 第二、管理平衡
o 第二节、管理层需求分析
§ 第一、采购部需求分析
· 一、部门业绩
· 二、灵活交期
· 三、交易风险
· 四、其他部门
§ 第二、技术部需求分析
· 先进、稳定、唯一、兼容、前瞻性
· 非常接受各种权威认证、证书
§ 第三、使用部门需求分析
· 不改变使用习惯
· 充分利用现有资源，不用增加相关配套条件
· 各项损耗、人工成本等下降
· 大批量，重复性，一次性，稳定性
§ 第四、财务部门需求分析
· 使用成本最低
· 采购成本低、低合作风险
· 保值、增值
o 第三节、执行层需求分析
§ 减轻压力、职位晋升、获得奖励、职务稳定
o 第四节、第三方机构需求分析
§ 一、主管单位、股东、外围高层
§ 二、顾问单位
· 第三章、个人需求分析
o 第一节、安全需求
§ 第一、追求安全需求的特点
§ 第二、哪些人追求安全需求
o 第二节、归属需求
§ 第一、追求归属需要的特点
§ 第二、哪些人追求归属需要
o 第三节、尊重需求
§ 第一、追求尊重需要的特点
§ 第二、哪些人追求尊重需要？
o 第四节、自我实现需求
§ 第一、追求自我实现的特点
§ 第二、哪些人追求自我实现？
· 第四章、客户需求调研
o 第一节、客户需求分类
§ 第一、客户原始需求
§ 第二、中途需求变更需求
§ 第三、重构需求
§ 第四、奇葩需求
o 第二节、需求调查调研内容
§ 1、谁基于什么原因提出的这个需求？
§ 2、和公司最近的战略相关吗？
§ 3、希望产品达成的目标？
§ 4、产品的目标市场，目标用户？
§ 5、新建还是迭代，之前有没有提过？
§ 6、时间要求？
· 第五章、客户态度分析
o 第一节、为什么要对态度进行分析？
§ 第一、用客户内部力量互相影响
· 一、销售能否赢取决于客户内部支持我的人能否赢
· 二、销售不能在一棵树上掉死，只找一个人
· 三、决策层也需相关部门提供分析对比
§ 第二、制定沟通目标
· 一、不断强化支持者
o 1、资源有限，且过多时间沟通与重视反对者，会让支持者怀疑
o 2、项目能否成功，取决于强有力的支持者，而不是竞争者
o 3、培养内线
· 二、发展中立者
o 1、尽量不得罪任何一方，广泛争取支持
o 2、赢得中立者的支持将对客户的最后决策起到决定性作用
· 三、孤立反对者
o 第二节、客户态度的等级
§ 第一、坚决拥护
· 对竞争者与反对者强调排斥，只接受我方
· 你是他唯一获得很大好处的公司
§ 第二、大力支持
· 一、仅认可我方公司，排斥竞争者
o 承担内部销售工作
o 能告诉我们客户内部关系、竞争对手信息
o 重大销售行动前要跟对方协商
· 二、跟你公司合作让他有很大的收益
§ 第三、表示支持
· 一、支持我方，但因压力下会改变
· 二、你公司可以帮助他
§ 第四、产生兴趣
· 愿意进一步深入了解我方
· 你公司对他有一点好处
§ 第五、观点一致
· 一、对所有竞争者一视同仁
· 二、你公司对他没有坏处
§ 第六、毫无兴趣
· 一、认为没必要改变，都同质化，无差异
o 忍受、将就、怕风险
o 20%创新者、60%观望者、20%反对者
· 二、你公司对他没有任何好处
§ 第七、负面评价
· 一、明确表达对我方的不认可
· 二、你公司增加了他工作的难度
§ 第八、当众抵制
· 一、触动对方利益，或利益分配不均、追求权力与权威
· 二、你公司损害他的利益
§ 第九、势不两立
· 一、你死我活，情绪与利益的对立
· 二、你公司严重损害他的利益
o 第三节、正确看待客户的态度
§ 第一、客户态度的真假
· 一、当面支持，背后反对
· 二、心里想的与嘴上说的不一致
· 三、敷衍
§ 第二、客户态度的变化
· 一、为什么客户态度会变化？
o 1、面对压力
o 2、面对反驳
o 3、面对诱惑
· 二、此时、此刻、此人、此事的感受
o 1、理想与现实不一致
o 2、说的与做的不一致
o 3、不同人要求不一致
o 4、前后言语不一致
· 三、每一次沟通都有可能增加、减少客户的信任值
o 大部份的人只会做锦上添花而不是雪中送炭的事
o 客户支持的是公司与产品，而不是对我个人的感觉
o 沟通的动机
§ 成就动机
§ 交往动机
§ 权力动机
· 四、没有人的态度是一直不变的
o 1、警惕有些人和我们好的同时也对别人好
o 2、级别越高的人越不轻易表态
§ 政治意识强
§ 对每家都客气，不轻易站队
第三部份：客户跟踪暨销售进程推进
· 第一章、销售推进的重要性
o 第一节、为什么要推进销售进程
§ 一、了解客户决策进度
· 1、判断客户离开后发生了哪些事，考察了哪些供应商；
· 2、你必须在竞争对手征服客户前，保证他还是你的客户
· 3、很少有客户第一次见面就成交
§ 二、让客户加深印象
· 1、别指望客户第一次见你就记住你这个人，记住你讲的内容
· 2、别指望第一次见面能就能说服客户
· 3、通过不断的来往跟进增加买卖双方的粘性
§ 三、跟客户拉近关系
· 1、珍惜每一个客户资源，不怕过错，只怕错过
· 2、跟进客户的过程就是拉近关系的过程
· 3、巩固前期接洽成果，及时邀约客户进行更深入洽谈
§ 四、抢占时间与注意力
· 1、客户在我公司花的时间越多，给竞争者时间越少
· 2、客户在我公司投入成本越高，沉没成本越大
o 第二节、销售进程推进的基本原则
§ 1、固强补弱
§ 2、不要让客户感觉到需求过剩与可得性过剩
§ 3、每次跟进要找一个好的理由
§ 4、控制每次沟通间隔时间
o 第三节、如何判断谁在主动推进？
§ 一、竞争对手推进
§ 二、我方主动推进
· 第二章、把握客户购买节奏
o 第一节、意向阶段（模糊的想法）
§ 第一、判断项目相关人
· 一、根据部门
o 1、出钱的人
o 2、使用的人
o 3、影响的人
o 4、客户的客户
o 5、客户的主管单位
· 二、根据态度
o 1、支持者
o 2、漠视者
o 3、抗拒者
§ 第二、客户负责“想法”，我们负责“做法”
§ 第三、买与不买的竞争
· 1、不改变的好处与坏处
· 2、改变的好处与坏处
o 第二节、方案阶段（让多家供应商做方案）
§ 第一、做好合作方案
· 1、从买卖关系转变为合作关系
· 2、从提供产品转变为提供能力
· 3、不愿意做填空题，喜欢选择题
§ 第二、了解需求并提供有价值的建议
· 1、洞察客户所处行业趋势
· 2、帮助客户分析战略目标
· 3、梳理关键问题
· 4、规划实施路径
· 5、帮助客户形成新的核心竞争力
o 第三节、评估阶段（需求与方案评估）
o 第四节、选择阶段（淘汰不合适的，留下少量供应商）
o 第五节、决策阶段（综合各位相关人员建议做决策）
· 第三章、做好内部资源协调
o 第一节、双方对接人确认
§ 第一、客户相关对接人员
§ 第二、公司相关对接人员
o 第二节、内部资源盘点
§ 第一、交付部门
§ 第二、技术部门
§ 第三、直接上司
§ 第四、老板、优秀同事、内部专家、样板客户
o 第三节、外部资源盘点
o 第四节、调用资源要讲明事项
· 第五章、推进目标、时机与过程控制
o 第一节、推进目标与过程控制
§ 第一、有效电话率
· 1、找到经办人
· 2、找到关键人
§ 第二、预约面谈率
· 1、成功邀到关键人的时间
· 2、客户答应我去对方公司
· 3、邀请客户到我公司
· 4、客户答应去样板点
§ 第三、约见成功率
· 1、跟客户决策层沟通30分钟以上
· 2、客户多部门共同参与沟通
· 3、客户充分提出自己的想法与疑问
· 4、客户乐意配合我做下一步计划
§ 第四、成交率
· 1、客户有成交意向
· 2、客户愿意付定金或全款
· 3、客户愿意今天付款
§ 第五、VIP客户转化率
· 一、批量购买
· 二、多品项购买
· 三、长期购买
§ 第六、VIP客户转忠诚
· 1、提前续约
· 2、独家购买
· 3、客户传播
o 第二节、重点推进时机分析
§ 1、预算周期
§ 2、项目阶段
§ 3、竞品出错
§ 4、关键人离职
§ 5、合同到期
§ 6、客户增量与增项
o 第三节、跟进客户的原则
§ 第一、每次要明确跟进目标
· 1、解决客户的疑问
· 2、消除客户的阻碍
· 3、让客户眼见为实
· 4、在互动的过程中建立信任关系
§ 第二、每次沟通要约定跟进时间
· 一、注意两次跟踪时间间隔，不能让客户厌烦或淡忘
· 二、根据客户的重要程度合理分配时间；
§ 第三、要有足够充分的邀约理由
· 1、为每一次跟踪找到漂亮的借口
· 2、每次跟踪切勿流露出您强烈的渴望
o 1、不能显得需求过剩
o 2、不能显得可得性过剩
