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课程大纲：
· 第一章、大客户角色分析
o 第一节、客户的决策层分析
§ 第一、决策层的职务特点
· 一、一般不轻易表态
· 二、决策的时间紧
· 三、关注决策层的人多
§ 第二、跟决策层沟通要点
· 一、不要太恭敬，否则对方下意识端起架子
· 二、拜访前要做准备工作，不问基础的信息
· 三、希望别人表现忠诚、服从，不要轻易反驳高位者
· 四、关注下属的建议
§ 第三、为什么要见决策层
· 一、改变采购标准
o 1、增加资源
o 2、加快日程
o 3、更改预算
· 二、增加自己的影响力
· 三、判断下属是否反馈我方信息或确认信息正确度
· 四、决策层才能代表企业真正的想法
§ 第四、怎样才能见到决策层？
· 一、陌生拜访
· 二、通过外围人员引荐
· 三、内部人员引荐
o 1、为什么内部人员不帮我们引荐？
§ 1、业务员不专业
§ 2、职务不对等
§ 3、拜访时机不对
§ 4、约见理由不充分
o 2、内部人员为什么会帮引荐？
§ 希望业务员在领导面前说好话
§ 给领导提醒风险，减轻工作责任
§ 扩大自己责权范围
§ 扫清反对者
o 第二节、客户采购部分析
§ 第一、采购部门职务特点
· 一、协调内部与外部沟通的部门，统一口径
o 对外，采购前是甲方，采购后是乙方
o 对内，是乙方
· 二、通常没有决定选择哪一家的权力
· 三、有权决定你能否进入下一步
· 四、有权安排考察、面谈的顺序、时间
· 五、相同时期对所有供应商态度相近
§ 第二、跟采购部门沟通的要点
· 一、采购部门喜欢专业的销售，但又怕自己显得不专业
o 征询、验证、解惑
o 听取建议
o 经常试探销售人员的专业程度
· 二、采购部门给出情报的不确性
o 真、假情报
o 不是独家情报
o 变动的情报
· 三、采购部门面对供应商的困难分析
o 谈不了
o 谈不动
o 不愿谈
o 第三节、客户技术部门分析
§ 第一、技术部门职务特点
· 一、任何夸大的言词都会让自己不爽
· 二、不关心品牌与成功案例，只关心技术指标
· 三、清高
§ 第二、跟技术部门沟通要点
· 一、不喜欢，不相信纯业务员
· 二、喜欢谈事，不愿意谈情感，但接受“情感”后，有强烈回报心理
· 三、关注数据
o 第四节、客户使用部门分析
§ 第一、使用部门职务特点
· 一、追求权力、控制
· 二、你的产品可能会影响他的利益
· 三、关注焦点分析
§ 第二、跟使用部门沟通要点
· 一、能否长期合作，取决于使用部门的态度
· 二、以内部客户自居
· 三、可能会甩锅推责，掩盖真实数据
· 四、省钱的部门
o 第五节、客户财务部门分析
§ 只对老板一个人负责
§ 在情感上与其他人具备排他性
· 第二章、大客户内部冲突与对抗
o 第一节、上下级之间因职位对立
§ 第一、上下级人际矛盾
§ 第二、上下级工作中较劲
· 一、上司猜忌
· 二、下属防范
§ 第三、上下级圈子文化
· 一、内圈
· 二、边圈
· 三、外圈
§ 第四、总结
· 有利于上司，有时候就不利于下属
o 第二节、部门之间天生对立
§ 第一、部门常见冲突
§ 第二、分权制衡
· 1、用的人不买
· 2、买的人不定
· 3、定的人不用
§ 第三、总结
· 1、只要有矛盾，就有机会；
· 2、只要没有购买，就有机会；
· 3、我们很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；
o 第三节、派系之间因人矛盾
§ 一、利益分配，人事分工引发纠纷
§ 二、强化小团体
§ 三、部门领导晋升
§ 四、人际之间因事冲突
§ 结论
· 1、我们必需要得罪或放弃某一方，不要接触不应该接触的人
· 2、不同部门立场不同，销售人员观点要么被忽略，要么被压制；
· 3、销售要有能力搞定内部各利益集团
· 第三章、谁是关键人？
o 第一节、关键人的重要性
§ 一、表面是跟进项目，实质是跟进人，让一个关键人推动到下一个关键人
§ 二、一句顶一万句
§ 三、重大的事都是小范围决定
§ 四、开会讨论的事，都是会前决定的
o 第二节、如何判断谁是关键人？
§ 一、专业、职务、资历、人脉、年龄
§ 二、不同阶段
· 不同阶段出场人员不同
· 不同阶段权力分配不同
· 有权决定谁能进入下一轮的人不同
§ 三、企业性质、团队文化、合同金额、竞争程度
