零售银行管理者综合能力提升

零售银行管理者综合能力提升

导言：团队营销业绩是管理出来的

上篇：营销团队人员与事务管理能力提升

序言：

Ø 对招商银行背景的基本分析与区域管理思路的确立

1. 总行意志与我行文化背景

2. 员工形态与同业的差异性分析

3. 同业案例中可以调整借鉴的思路

4. 结论：我行需要打造什么团队，建立什么管理风格？

Ø 对基层长官的管理要求

1. 提升管理欲望

2. 塑造管理流程

3. 实施有效激励

4. 人员训练能力

第一部分:团队的建设与发展管理

Ø 认识真正的行业团队

1. 团队是作战机构，而不是慈善组织

2. 团队允许多元化人员，但是职业价值观单一化

3. 责权利平衡是营销团队管理的基础

Ø 团队长官最容易犯的四个错误

1. 盲目情感管理

2. 一元化管理

3. 越界管理

4. 单纯要求下属 “积极主动”

Ø 营销团队的管理风格辨析

Ø 团队（愿景）远景的建立和发展

1 远景（愿景）的两个建立关键点

ü 局部竞争化

ü 长远目标化

2 远景可发挥的有效作用

ü 建立发展方向

ü 确立团队思想核心

ü 解决无法协调的局部问题

3 长远的巩固方式及对团队成员的影响

第二篇:部属的人员管理-

Ø 团队长官如何树立应有权威

1. 管理服从力的三个要素及操作分解

2. 管理手腕和魅力的建立方式

3. 协调能力与协调行为的平衡

4. 实用工具呈现-向上，横向及向下的八项沟通策略定位及选择

Ø 如何有效训练与辅导新人

1. 训练时机与方法流程

2. 情景案例三部曲：从知易行难到员工成长

Ø 绩效目标的过程管理

1. 如何下发绩效目标，如何建立 “公平”

2. 从绩效目标到工作计划的落地方法

3. 绩效分析与面谈的关键点分析

4. 案例：老资格员工的工作部署

5. 案例2：团队任务执行遇到瓶颈的应对方式

Ø 有效的团队激励

1. 研讨：我们需要的是什么样的激励模式？为什么民生模式的激励我们很难采用？

2. 延伸：如何从工作意愿和能力维度定位激励目标

3. 操作：有效激励的四项操作原则

4. 案例分析：激励的成本与回报性的平衡

5. 情景案例三部曲：精英员工可能引发的问题及应对方式

6. 情景案例2：激励操作不当引发的连锁反应与应对方式

Ø 团队事务执行能力的提升

1. 从定性的任务目标到定量的工作计划

2. 组织实施过程中的流程与制度

3. 监控跟踪的操作思路

4. 事务性问题的协调能力行为的平衡

5. 评估、总结和优化的达成

6. 员工辅导能力的加强

7. 情景案例呈现：员工犯错的辅导方式与管理程序性的重要性

下篇：自我营销能力的有效提升

Ø 零售银行的营销要求

1. 从产品单边销售到有效经营客户

2. 增加存量客户的深度、广度与粘度

3. 绩效核心因素与营销方向、数量、与质量的评估

4. 研讨与讲解：竞争体系下，最关键的零售核心产品到底是什么？

5. 工具：如何让存量客户的分析数据说话

6. 客户经营热度“六分法“的使用与分析方法

ü 存量客户的六分法定位及图表分析

ü 如何利用数据诊断自身营销问题

ü 如何将低分值客户激活到高分区域

ü 如何实现更持久与安全的经营业绩

ü 动作分解：从一分到六分的激发策略

² 备注：“六分法“为大量零售咨询案中使用的极简客户关系管理工具

Ø 营销要求下的达成策略

1. 什么是营销？其本质又是什么？

ü 让销售变得正确、简单

ü 重新定义分层价值客户

ü 重新构建客户的维系链接

ü 综上客户视角分析：深圳招行某客户经理，疏忽了哪个营销重要的细节?

ü 行业外引导性案例-互联网思维与小米手机的崛起

ü 行业内案例-中行传奇客户经理的优秀低成本营销策划

2. 现今产品导向下如何引导客户需求？

1) 类似POS\手机支付类标准产品的无卖点难题破解

i. 标准化产品的绩效因素，如何提升营销结果的达成概率？

ii. 产品没有卖点，只有价值-如何帮助客户做生意来达成自身产品销售

iii. 案例：总行与深圳、厦门航空的信用卡支付背后的营销思维读取

2) 以客户为导向，如何增强业务价值？

i. 确立营销的信息获取内容及途径

Ø 从营销界面到销售环节的动作分解

1. 产品营销的四个策略

ü 产品覆盖策略

ü 活动营销策略

ü 关系投入策略

ü 资源联动策略

2. 咨询成果展示：4个分层存量客户的策略导入方式

Ø 课程回顾与现场答疑