《支行长——营销团队管理与绩效辅导》课程大纲

第一部分  项目设计思路

支行长作为运营管理者，经常是只见树木不见森林，身陷于日常工作，对即将到来的银行业巨大的挑战视而不见。造成推动变革的力度不够，银行软转型不只是员工的转型，更是管理者的转型。而基层管理者面对的情况是：

ü 银行为什么要变？变成什么样？我们现在能做些什么？

ü 如何通过一套销售管理工具有效的提高网点销售管理的水平；

ü 如何帮助销售管理者发现客户经理技能瓶颈所在，经常听到“这个人销售技巧不行”，具体问到是什么问题时，管理者却回答不上来；

ü 日常工作中客户经理队伍的培养和辅导方法，到底有哪些？

课程设计特点如下：

ü 按照国内银行业务的发展现状设计，而不是告诉学员这个未来的趋势，这个方法技巧是你们3到5年后可以用的。

ü 没有大篇幅的理论，而是结合一个个的案例来分析，给出具体的工具，如从团队会议流程、陪访/观察阶段、活动量工具表格管理、绩效面谈辅导流程

ü 结合不同场景进行演练，加速从知识到行为的转变。

 第二部分  课程介绍

培训对象

四大国有银行或者股份制商业银行：网点负责人、零售销售团队负责人、财富管理中心负责人、个人业务部销售管理者。

培训目的

1、 帮助银行销售负责人了解现代员工管理需要建立“五感”工作环境。

2、 改变传统说教的管理方式，采用务实的管理方式帮助销售人员的成长。

3、 掌握活动量管理的方法和工具，评估和督导销售团队。

4、 通过实战练习，掌握教练和辅导的不同方法和技能。

培训时间安排

培训时间两天（12个课时）。

培训内容

第一部分 银行同业网点发展形态 

一、 银行同业网点竞争发展趋势 （利率市场化和互联网金融夹击下的银行） 

银行管理者缺少危机感，没有深刻意识到在利率市场化和互联网金融的夹击下，未来银行业发展的危机与竞争的残酷。正是因为没有危机感，才让他们缺少变革的动力，才让他们没有意识到培养员工的营销能力是刻不容缓的步骤，才让他们无法理解总部做的变革，也看不到竞争对手的努力，就如同在黑夜中穿行。在这里改变心态，正视挑战和变化，从更高的视角理解今天银行的变革。

1. 银行面临的商业环境发生了深刻变化

§ 资本充足率的监管

§ 利率市场化 

§ 金融脱媒现象加剧 

§ 科技进步 

2. 互联网金融的影响

§ 阿里巴巴的优势

§ 微信银行

§ 建行、浦发、民生、中信、平安的应对

3. 国内外银行的转型之路     

§ 香港银行网点运营案例分析

§ 外资银行网点运营特点

§ 网点功能、资源配置、业务流程的转变

§ 国内银行转型的实践案例

§ 国内典型银行营销运营对比

² 花旗、招商、民生、泰隆……

第二部分 网点团队文化塑造 

如何做员工的思想工作，在意愿上提升员工的归属感、参与感。领导者要去研究追随者，去理解他们需要的工作环境。工作不是生活的全部，他们需要指点，但不需要指指点点，更不希望听到讲大道理。在这里学习提升员工意愿的工具和方法。

二、 推动员工观念转变 

讨论：在你的网点，做员工思想工作的成功经验

1. 新生代员工的心智模式

2. 新生代心智模式的根源 

3. 新生代员工引导激励模式 

§ 现代员工管理需要建立“五感”工作环境

视频：多少英雄的故事在流传

案例：最年轻的总经理王钢

案例：大专生钟伟的故事

案例：年会原来可以这样开

4. 把脉老员工

§ 管理老员工的指导思想

§ “五必谈” “五必访”

5. 变革管理模型：让员工正视转变

6. 全员营销执行力差的五大原因

§ 员工不知道干什么

§ 不知道怎么干

§ 干起来不顺畅

§ 不知道干好了有什么好处

§ 知道干不好没什么坏处。

讨论：在你的网点，你倡导什么精神？

三、 常用激励方法

1. 目标激励：用目标实现后的景象激励

2. 以身作责：用你的付出带动下属

3. 竞赛激励：经常树立周围的竞争对手

4. 故事激励：多少英雄的故事在流传

5. 情景激励：根据员工的工作状态选择激励方式

第三部分 团队的绩效追踪管理工具

网点从交易型向销售型转型中，正由一个以柜员为主的团队，逐步转化为一个以销售人员为主的团队，如何辅导销售人员提升技能。如何改变过去传统的说教、命令、指挥的管理方式，从结果管理转变成过程管理。在这里学习提升销售团队技能的四个工具：会议管理、陪同拜访/日常观察、活动量管理/表格管理、绩效辅导面谈

四、 团队会议管理

视频：香港银行业的网点运营管理

1、 团队会议的种类

2、 团队会议中存在的问题和改进方法

3、 早会的好坏之分

4、 夕会的内容和注意事项

5、 周/月例会议八项议程和重点

§ 销售例会的注意事项

§ 角色扮演前准备工作

§ 客户角色扮演者情景设定表

§ 演练需遵循的原则

§ 会议检查表格工具

视频：新员工晨会的模拟演练

视频：夕会中挽留客户的模拟演练

练习：设计演练背景

五、 陪同拜访

1、 培训与陪同的差异

§ 陪同拜访的目的

§ 陪访的误区

2、 陪访过程

§ 陪访前准备

§ 陪同拜访中

§ 陪同拜访后

3、 陪访三个阶段

§ 示范式：新人观察主管

§ 观察式：主管观察新人

§ 支援式：主管新人配合

讨论：示范式阶段最容易犯的错误

案例：新任赵经理的故事

案例：陪同老销售刘冰的拜访

4、 无法陪同拜访情况

案例分析：新客户经理小张的拜访

练习：陪同行动计划

六、 销售活动量管理     （非必讲模块）

1. 系统化销售管理的重要性

§ 以过程为导向的管理

§ 销售管理者与销售人员的区别

2. 销售流程简介

§ 接触客户

§ 发掘客户需求

§ 产品介绍

§ 异议处理

§ 促成并跟进

3. 销售活动管理技巧

§ 管理工具

    ŸŸ《每日销售统计表》

    Ÿ 《每周销售统计表》

§ 指导销售人员设定目标

银行销售活动中的7431法则

§ 业绩目标的活动量分解               

 （使用工具《每周销售统计表》）

§ 销售过程的持续跟踪     

         （使用工具《每日销售统计表》）

案例：通过活动量管理发现销售瓶颈

七、 绩效辅导面谈技巧

1. 辅导的原则

§ 平等的讨论而非说教

§ 只谈事实，对事不对人

§ 避免空谈，重视督促

2. 优秀辅导人员需具备的特质

3. 辅导时机的选择

§ 寻找辅导能增值的信号或情境

§ 不适合进行辅导的情況

案例分析：与容易发脾气的员工面谈

案例分析：与喜欢找客户原因的员工面谈

案例分析：与比较羞涩的员工面谈

4. 辅导的程序

§ 建立融洽氛围

§ 员工自我分析

§ 引导直面问题

§ 分析关键因素

§ 制定行动方案

§ 总结并激励

练习：员工辅导演练

第四部分 课后跟踪练习 

1. 制定行动计划

2. 参考书目

3. 实施心得